谷歌眼镜、Fire Phone及Segway的失败教训

该责怪CEO吗？

《财富》（Fortune）无情地将Fire Phone的失败归咎于首席执行杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），2012年，他还被Marketwatch评为年度CEO。《财富》批评贝索斯对设计管得过细，而在开发、生产和营销上又花费无度。在《财 富》看来，这款产品存在致命缺陷，根本没有成功的可能。

与此类似的是，《纽约时报》（New York Times）也指责谷歌联合创始人兼公司领导谢尔盖·布林（Sergey Brin）应对谷歌眼镜的失败负责，虽然他的搭档拉里·佩奇（Larry Page）被《投资者商业日报》（ Investors Business Daily ）评为2012年度CEO。布林先生被指应对产品发布时的过度曝光负责，他没有听取他领导的设计团队的意见。

这两篇文章都犯了相同的错误，将新产品失败的原因归咎于（1）产品本身，（2）某位纯属笨蛋的高层领导。在这些案例中，和众多其他失败产品中的情况一样， 展现出敏锐的洞察力，并因杰出的工作和决策而获得赞誉的一位公司领导者，只不过是“犯了糊涂”并把事情搞砸了。但真是这样吗？

不幸的是，失败的新产品有很多

过于简单的说明无助于企业领导避免未来产品遭遇失败的下场。但这些案例中，存在一些共同之处，创新者和营销人员可以从中吸取经验教训，以便在未来做得更好。尤其是在新产品会颠覆市场的情况下，或者，就如它们被经常冠以的称呼那样：“游戏规则改变者。”

你还记得Segway电动平衡车吗？2002年这种两轮交通工具上市时，风光一时无两。它被誉为是一款将改变游戏规则的产品，所有人都会为之疯狂。创始人 预计销量将呈爆炸式增长，达到每周10,000部，该公司销售额将以史无前例的速度达到10亿美元关口。但这并没有发生。相反，公司在头两年里卖出了不到 10,000部电动平衡车，头四年中的销量还不到24,000部。一开始“酷到极点的产品”到后来哑了火。

新产品的成功要求专注于一种用途

很多公司都曾尝试使用Segway电动平衡车。美国邮政试过让邮递员用Segway送件。芝加哥、费城和华盛顿特区的警察试过用Segway巡逻，宾夕法 尼亚的天然气公司试过让抄表员用Segway上门抄表，芝加哥的消防部门试过让护理人员用Segway在拥堵的市中心穿行。但这些尝试没有任何一个能让这 款产品的销售出现重大转机。Segway的用途变得要么很小众（比如城市观光），要么很可笑（比如Segway马球）。

Segway努力要成为一款一般性用途的产品。但没有哪个颠覆性产品曾以那种类型的营销方式取得过成功。正如著名创新大师克莱顿·克里斯坦森 （Clayton Christensen）告诉大家的那样，在你发布一款新产品时，你必须找到一种未得到满足的需求，并将新产品定位为能比任何其他东西都更好地满足这一需 求。你必须对产品的初始用途有一个非常清晰的侧重点，并付出极其艰苦的努力，确保产品能非常出色地完成必要的工作，满足该需求。

没有人生来就需要Segway。用脚、自行车、摩托车和汽车足以到处逛了。Segway的失败是因为它没有专注于任何一个用途，并在自己提高和改善产品时 发展这一市场。卖掉100辆Segway用于20种不同的用途，这本身就是一个很糟的决策。Segway需要做的是卖掉100辆平衡车用于一个或最多两个 用途。

Segway的领导层本应更深入地研究这款产品要满足的需求，并在该产品的分销、宣传、培训、公关和定价等所有方面，专注于这一两个市场。通过在初始市场 赢得用户，Segway本应能够将这些初期用户发展为会反复向他人推荐该产品、非常忠诚、乐于为之宣传的消费者——尽管它的售价高达4,000美元。

开创一款产品意味着开创这款产品的用途

Segway原本可以开创一个可以增长的初始应用市场。只有在此之后，Segway才能够转向二级市场。首要市场可将Segway用作高尔夫球车，或年迈 /体弱者的步行铺助设备，或作为抄表员的交通工具。如果Segway专注于一个初始市场，为这些需求进行开发，并赢得该市场，它就可以开始实行阶梯式的计 划，向更多用途及成功迈进。

Segway的领导层认为，对一般市场进行分析能让他们了解如何使用自己的产品，同时其他人会为特定的市场需求开发更多应用，这让他们错失了颠覆一个市场，并开启一条道路通往更大范围成功的机会。

Fire Phone有一个很好的机会可以实现增长，但它错过了

Fire Phone上的几个功能使它非常适合于在线购物或在零售店中使用。但产品发布团队没有专注于零售用途。他们未能坚持开发应用和数据库，也没有发掘出在零售 业使用该手机的多种方法，以满足热切期待的购物者的需求。相反，Fire Phone作为一款大众市场设备发布，它出色的零售业功能基本上湮灭于与其他一般用途智能手机的比较中。

人们已经有了苹果的iPhone、三星的Galaxy手机和谷歌的Nexus手机。同时，微软正在奋力争取新顾客使用Nokia和HTC的Windows 手机。市场上的智能手机已经很多了。并不需要另一款智能手机——除非它能非常出色地满足某些市场的未满足需求，让这些特定市场的用户说出“如果你要做…… 并且需要……的话，那就一定要买一部Fire Phone。”由于未能高度专注于某一特定用途——特定的一组未满足需求——Fire Phone那些“很酷”的功能并没有多大价值，该产品很容易为人们所忽视。而几乎所有人都在期待iPhone 6的发布。

谷歌眼镜很酷，但它没有杀手级应用

谷歌眼镜在发布时也是同样的问题。谷歌眼镜激发了很多科技评论员的想象。我认识的每个戴谷歌眼镜的人都说它真的是太酷了。但谷歌眼镜没有哪个功能好到让某 个领域的家伙说：“我必须得拥有一副谷歌眼镜。”在满足需求方面，谷歌眼镜没有任何非凡之处，可让一群消费者能一直购买、使用并对佩戴谷歌眼镜趋之若鹜。 谷歌也没有在特定方面为一款应用去改进谷歌眼镜，以吸引某一目标市场的用户购买谷歌眼镜。结果就是，谷歌眼镜努力要成为一款所有人都觉得“很酷的工具”， 最终却变成了没人真正需要的东西。就像Segway一样。

微软最近发布了Hololens。这又是一款非常酷的设备，但是，Hololens的目标市场到底是什么呢？如果微软沿着“将会重新定义计算设备的酷炫工 具”这条路往下走，那么Hololens的最终命运很可能会落得像谷歌眼镜、Segway和Fire Phone一样。

Hololens的市场营销和开发团队必须找到能拉动初期销售的一两个用途，迎合该用途的需要，不断对产品加以改进和提高，以满足这些具体需求，并发展出 一批初期的忠实用户群体。只有在此之后，Hololens才能开发未来的应用和市场，以提升销量（或许是飞速提升）并使微软处于市场领先地位。

所有的公司都有机会进行创新并颠覆其所在市场。大多数都没能取得成功。大部分创新都是抛给消费者，希望他们能购买，而在销售未达预期后就被丢到一边。谷歌 和亚马逊的领导人曾经开创了新的应用并颠覆了市场，但他们在发布谷歌眼镜和Fire Phone时忘记了这些经验教训。

大多数领导人都忘了，顾客已经有了某种工具去完成他们的工作。他们并没有到处去寻找一款新的创新产品。创新要想取得成功，产品发布者必须确定那些未得到满 足的需求，然后努力让他们的创新专注于满足这些需求上。通过发展客户群体（一次发展一组），在该客户群体的基础上扩大创新产品的销量，你就能让你的新产品 和公司都在市场中立于不败之地，成为当之无愧的领先者。